阿里【三板斧】

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        今天我们推荐一篇老文，是阿里10年老兵王建和讲诉的阿里三板斧的真相。阿里今天的成功离不开三板斧，那三板斧的真相又是什么呢？

         口述 | 王建和（阿里10年老兵，中供直销铁军出身）

      我曾在阿里巴巴中供铁军，在阿里巴巴工作的近10年里，见证了阿里最辉煌的10年。阿里上市之后，鼓励创业，我就出来创业。我身上有两个标签，第一个标签是阿里文化传承者，第二个标签是一个创业者，服务中小微企业。

马云非常注重管理层的培养，针对干部培养有一个“管理三板斧”必修课培训体系。现在市面上很多都在讲三板斧，三板斧不是具体的某三招，而是一个结构化的思维方式。

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阿里三板斧到底是哪三斧？

     在阿里巴巴遇到很大问题时，甚至连工资都发不下来。马云请来了关明生。关明生2001年来阿里巴巴之后，当时主要借鉴了通用的两点，分别是文化机制、271考核体系，这奠定了阿里巴巴此后的组织体系。

阿里巴巴有很多部门，一开始是中供铁军有三板斧，后来支付宝有支付宝三板斧，淘宝有淘宝三板斧。三板斧衍生得各不相同。

其实在阿里是九板斧，因为每个阶段都会有三板斧。

1、湖畔三板斧

湖畔三板斧是马云在湖畔大学讲的，这是最正宗的。他分为了上三板和下三板。战略“三板斧”由两部分构成，“上三板斧”：使命、愿景、价值观；“下三板斧”：人才、组织、KPI。

其中“上三板斧”对应“战略”，即目标与核心；“下三板斧”对应“战术”，即方法与手段。两者结合，便形成战略与战术的统一和落地。

这个三板斧更多是一套思维逻辑。它是在整个公司层面进行诠释，打造使命、愿景、价值观这三个模块。

2、阿里制度三板斧

这是阿里的CEO卫哲在团队里一直讲的。尤其中供铁军常用的三板斧是招聘、培训和考核。

3、阿里管理三板斧

阿里巴巴的“管理三板斧”，对初级、中级和高级管理者分别做Manager Skill（经理技能）、Manager Development（管理者发展）和Leadership（领导力）三个层次的管理培训。

这也是我此次分享的主要思路：

基层三板斧是：定目标、追过程、拿结果；

管理三板斧，指的是中层管理者在组织中发展与成长的方法与思路，分别是“揪头发”、“照镜子”和“闻味道”；

一个中层的管理者需要具备的三项最核心的能力“眼界”、“胸怀”、“心力”，这也是阿里的人力资源三板斧。

高层三板斧则主要是领导力方面，更多是文化、战略、组织能力。

                                         这个图中的腿部力量针对基层，腰部力量针对中层，头部力量针对高层。

     第一个层次初级管理者的Manager Skill(经理技能)

    1、Hire & Fire招人、开人

    这一层次其实很简单，分为hire和fire，也就是招人和开除人。在阿里，政委一定要懂业务。搭团队、招人从主管到经理，都是由业务线管理人员负责的；HR和政委更多是辅助，给框架、体系。

     Hire。我们在招聘的时候，很看重要性。要是一定要的意思。怎么样看一个人的这种要性，就看他底层的驱动力。比如销售言出必践，做事情勇猛而持久、open、有悟性。这更多和人力资源线形成一个配合。Fire。一个公司一般有两条线，分别是业绩线、价值观线。价值观好、业绩不好的人叫小白兔，可以给机会，但是如果给机会还改不了，就要杀掉。价值观不好，业绩好的叫野狗，野狗也一定是要死的。公司最终要的是明星和老黄牛，这个理念叫赏明星，杀白兔，野狗要示众。

绩效考核是通往业绩文化的第一步。要有考核表现的计分系统，把员工的表现区分开来。区分是关键，把业绩佳的明星区分开来，并好好照顾你企业中的明星。这方面阿里抓得是非常严格的。

阿里内部还有一句话叫心要慈，刀要快。在阿里干了三年管理，如果没有开除过人，这个管理者基本上是不称职的；没有做过271考核，则不具备管理能力，但是一定要注意：不教而杀谓之虐。阿里最开始时实行271考核制度，现在改成361，其实是为了提高更优秀员工的考核比例。

2、建团队

阿里极其重视团队。一个基层管理者，一定要能打造出自己的团队。

建团队，首先要能够讲得清楚是要建一支什么样的团队。把团队的理念，让团队中的伙伴看在眼里，听在耳朵里，记在心里，最后融入到血液里。

   团建是打出来的，不是吃出来或玩出来的。团队无论大小，找到走进每个人内心的目标，一起去战，释放感情，销售铁军也是这么打造的。其中不得不提及阿里的战争文化。战争是最完美的团建，团建的最高表现形式；战争有五个阶段，打出信心，打出方法，打出感动，打出升华，打出军魂。用战争来锤炼自己的团队，这是基层管理者的能力。

3、过程和结果

    作为一个基层管理者，首先在业务层面，能抓得了过程，拿得了结果，掌控得了人。抓过程是阿里管理者必须实打实能够做到的。把握了过程，我们才能知道结果。有效客户做到什么样，拿到什么样的结果，结果导向言出必见，这对团队形成氛围是很重要的。

   还有一个结果是借假修真。修事，修人，修机制。借做业绩的假修团队成长的真，借团队成长的假修个人成长的真，借尊重人性，回归本质天然，挖掘真、善、美的领导方式，去修团队文化，这叫“借假修真”。

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第二个层次

中级管理者的Manager Development

(管理者发展)

    中高层管理者最容易出现的问题，包括屁股决定脑袋的本位主义、捡了芝麻丢了西瓜的急功近利、短期目标与长期目标的平衡、 山头林立各自为战的圈子利益，大团队的战略与小团队的发展的取舍。

  管理者的三板斧力在塑造一个内心强大的，视人为人的，使命驱动的优秀中层管理者，通过组织和平台的力量，打造企业管理团队的梯度成长和发展的基础，并在管理者成长中，真正促进整个组织的成长。

  主要的方法是揪头发、照镜子、闻味道。揪头发可以锻炼一个管理者的“眼界”，照镜子修炼一个管理者的胸怀，闻味道修行一个人的心力。这些最核心的是让企业管理者具备管理力。

  揪头发可以锻炼一个管理者的“眼界”。 揪头发，为了锻炼一个管理者的“眼界”，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和“小团队”，从更大的范围和更长的时间来考虑组织中发生的问题。

▲ 拍于阿里休息区

照镜子是修炼一个管理者的“胸怀”。

做自己的镜子——首先是找到内心强大的自己，让我体会到内心强大的自我，可以在痛苦中坚持自己、成就别人。

做别人的镜子——要在一个管理团队中，彼此就是对方的土壤，彼此成为对方的镜子是一件非常有挑战的事情。而既然希望我们通过别人的镜子看到我们更加全面真实的自己，首先我们需要学会的是如何才能做一面镜子。

以别人为镜子——能够自我照镜子，又学会了做别人的镜子，我们才有可能以别人，以环境为镜子，真正从多个不同的镜子和去发现自己、去认知自己。

闻味道来修行一个人的“心力”。

任何一个团队的氛围，其实就是管理者自我味道的一种体现与放大，一个管理者的味道，就是一个团队的空气，无形无影但无时无刻不在影响每个人思考和做事的方式，尤其影响团队内部的协作以及跨团队之间的协作。

作为管理者，与员工彼此孕育，彼此支持，彼此培养。作为一个优秀的中高层管理者，我们认为一定要有的味道是：简单信任。味道，是管理者会自然散发的，着力的散发反而形神不符。

管理者要有能力去把握和识别这种组织的味道，观察员工的情绪、氛围，从中找到正面负面的信息。及早防微杜渐。管理者自身对你想要味道的理解深度、对人性的把握、味道的表现形式闻味道，一定要闻到事件的背后，闻到人的内心，闻到人的利益。

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第三个层次

高级管理者的Leadership(领导力)

领导力主要包括文化、 战略、 组织能力。

公司的文化是内核。我们说“有道无术尚可术，有术无道止于术”。我们搭建公司的顶层文化设计，下面怎么做都与员工关怀有关。阿里的价值观有诚信、敬业、激情，你发现这哪是一个公司的价值观，这是做人的标准。

▲ 在阿里电梯处拍到的

    任正非一个资深的顾问田涛说，管理九零后员工，“蓬生麻中，不扶自直”。我们公司也有很多九零后，更多强调这份工作的价值，当然了前提是赚钱，别站着说话不腰疼。员工付出努力赚到钱，所有的东西必须满足这个。若温饱都解决不了、租房都租不了，你说价值说梦想都是扯蛋。管理就是不断地激发人的责任、价值、成就，最终实现自我管理，九零后尤其如此。不强调这份工作给客户带来什么样的价值，在这个过程中获得什么样的成长。如今要发三份薪水，第一份薪水是能力薪水，第二份薪水是成长薪水，第三份薪水是价值理念的薪水。

    道、谋、断、人、阵、信关乎天下。在上面这张图中，上面是道，包括使命、愿景、价值观，下面是谋断，战略、战术，最后是人、阵、信，也就是就是组织能力。组织能力又很简单，阿里用的是三角框架。一个团队的思维模式是不是发自内心地愿意干，员工会不会干，团队容不容许他做。

  

阿里有三种核心的组织能力:   

一种组织能力是叫站在未来看现在，布局未来，一定要有看到趋势的能力。马云说了三个三十，一定要关注三十年以后的趋势，一定要关注三十年以下的企业，因为阿里是一直服务于中小微的企业，还有关注三十岁以下的人，他们才是未来，消费的未来。

第二个组织能力是以客户的视角看自己，第三个组织能力则是自我认知，不断地激发员工向上的张力，自我超越。一群有情有义的人共同做一件有意义的事情。

回想起我们这么多年，阿里巴巴不止是一家公司，它推进的是一种文明、一种理想、一种使命，让天下没有难做的生意，让商业社会不再有欺诈、不再有假货，商人也不再是唯利是图、尔虞我诈的代表。这是我们想做的。赚钱、利润、KPI只是我们的手段，只是我们在这个过程中需要的东西。