管理观点（荟萃）

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      德鲁克：“管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。”

      任正非总结说，华为人为什么愿意这么玩儿命干？就是“分赃分得好”！认真解读的话，这里面其实包含最核心的三点：价值创造、价值评价、价值分配。

      怎么理解？俗话说“一个萝卜一个坑”。首先，把”坑”和“萝卜”分开，在职位上对这个“坑”进行评价；第二步是评价人，也就是“萝卜”，看看他适合放在哪个坑里，然后把合适的“萝卜”放在合适的坑里；第三步是看萝卜能长多大，就是绩效评价。

      用华为的话一言以蔽之：以职位价值定工资，以任职资格定晋升，以工作绩效定奖金；关键绩效考核指标与战略分解相一致，劳动态度评估与文化、价值观相一致。

      海氏评估法：一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
    岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。

  “制度都应在制定好后，就锁入抽屉中；思想的汇聚和共识的达成，都是在具体活动中磨合形成的。”

  “企业文化也是通过持续的系列“活动”而磨合出来的，并最终融合入流程设计中、体现在制度中，且能被评价和奖励”，否则注定是软弱和短命的。”

      任正非：“华为员工很聪明，容易形成很多思想和见解，认识不统一，就容易分散精力。”另外，一个新的管理方法的引进，一定会触及一部分人的利益，戳痛个别人。这些人在“优化”的时候，自然会千方百计的找出理由，坚持不懈的抵触，越民主，越容易形成重重阻力，最后导致新管理的流产。这是一切软弱的改革者的软肋。但是，任正非也预料到“先僵化”会产生弊端，一个是形而上学，一个是教条主义。


       “我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化，后优化，还要注意固化。在当前二、三年之内以理解消化为主，二、三年后，有适当的改进。”  先僵化，说起来容易做起来难，削足适履肯定是个痛苦的过程。但削比不削好，早削比晚削好。总体来讲，公司还处于老实、认真、系统学习国外先进管理的阶段。


      对学习IBM的管理，任正非强调了同样的意思：“要学会明白IBM是怎样做的，学习人家先进经验，要多听取顾问的意见。首先高中级干部要接受培训搞明白，在不懂之前不要误导顾问，否则就会作茧自缚。而我们现在只明白IT这个名词概念，还不明白IT的真正内涵，在没有理解IT内涵前，千万不要有改进别人的思想”。

      “公司实行小改进大奖励，大建议只鼓励的制度”，这是华为七条核心价值观中的第四条。“能提大建议的人已不是一般的员工了，也不用奖励，一般员工提大建议，我们不提倡，因为每个员工要做好本职工作。大的经营决策要有阶段的稳定性，不能每个阶段大家都不停地提意见。我们鼓励员工做小改进，将每个缺憾都弥补起来，公司也就有了进步。所以我们提出小改进、大奖励的制度，就是提倡大家做实。不断做实会不会使公司产生沉淀呢？我们有务虚和务实两套领导班子，只有少数高层才是务虚的班子，基层都是务实的，不能务虚。 ”任正非说。

     任正非在其著名的《华为的冬天》一文中也写道：我们要坚持“小改进，大奖励”。“小改进，大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。要简化、优化、再固化。这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。“治大国如烹小鲜”，我们做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生连锁错误。大家在处理相互之间人际关系上也要保持冷静，稍不冷静就惹麻烦。千万不要有浮躁的情绪，戒骄戒躁，收敛自我，少一些冲动，多一些理智。


      “让听到炮声的人呼唤炮火”则是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。这样一来，流程梳理和优化就要倒过来做，以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，双方就会共同努力地控制有效流程点的设置。从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。

      北非地区部努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。

     公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。

     谁来呼唤炮火？应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。当然，因内控需要而设置合理的流程控制点是必须的。去年公司提出将指挥所（执行及部分决策）放到听得到炮响的地方去，已经有了变化，计划预算开始以地区部、产品线为基础，已经迈出可喜的一步，但还不够。

     北非地区部给我们提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。这样我们流程优化的方法就和过去不同了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置。从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。

     用一个形象的术语来描述，我们过去的组织和运作机制是“推”，现在要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并剪去，组织效率就会有较大的提高。

      我们进一步的改革，就是前端组织的技能要变成全能的，但并非意味着组织要去设各种功能的部门。基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火（指在项目管理上，依据IBM顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批），当然炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本（类似于阿米巴的自营体组织）。后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。

       一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件、交付）的综合能力，要提高做生意的能力；解决方案专家要一专多能，对自己不熟悉的专业领域要打通求助的渠道；交付专家要具备能与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力，同时对后台的可承诺能力和交付流程的各个环节了如指掌。其他非主业务的人员，要加强对主业务的了解，了解达不到一定深度的，不能成为管理干部及骨干，没有这种经历的，要去补好这一课。

    每个工种都要对准多产粮食和增加土壤肥力，如果对标没有价值，就应该裁减和放弃一部分工作，让其聚焦。也要放弃一部分平庸的员工，降下人力成本来。增加土地肥力应该优先于多产粮食。任何行为都不能破坏土地肥力，多产粮食是基于结果的绩效考核。对于增加土地肥力，三个BG应该要有一定的协调合作机制，对于重要行业客户，加强项目性组织运作，AR要授权拉通三个BG资源，导向客户群成功，同时3个BG要开放资源给AR。

     过去我们“成功”把人力资源变成没有专业属性的工作。“防守北坡的人也有功劳”，我们的价值评价和分配很多都是以岗位责任贡献为基础的，但不能过于强调因为岗位的不同而导致价值评价及分配的不同，这样大家很容易认“命”，如一个厨师拿不到军功章就不好好做饭总是想换岗，这就偏离的导向冲锋的目标，也不利于全营一杆枪的形成。在评价方案和分配上要做更多的差异化及牵引，让大家聚焦的不是不同岗位的比较，而是要聚焦在本职岗位上深耕细作，做出成绩，得到公司的认可。

    立法权大于行政权。在决议制定的过程中会征求各方意见，允许公司内部有争吵，允许反对，但是通过的决议就必须得执行。你不执行就下岗，换个人执行，这就是“立法权大于行政权”。我认为，公司EMT决议应该扩大发布范围，至少让三层以上管理团队能够看到，才能按照文件精神去贯彻执行。

      任正非强调，领导干部要辣而不骄；要加强考核管理，并不是对员工不充满爱心；历史上的铁军，其领军人都是爱兵之人；一定要继承发扬胜则举杯相庆，败则拼死相救的作风。只有这样才能解决好人与人之间、部门与部门之间的协调配合，提高整体效率。

      军队中有句口号叫“首战用我，用我必胜”。铁军都是打出来的，这些铁军他们不仅是用兵狠，更重要的是要爱兵切。每天夜里两三点了，都要去查哨、查铺，看看有没有战士偷懒打瞌睡的，也看看有没有战士被子掉了的，给盖上被子。这是管理战士，也是关心战士。

       据说人力资源界对此有类似的说法，我个人还是比较认同的（虽然喻体不大恰当）：“用人要捧明星、灭野狗、清白兔、用黄牛！”。   另外也有“骑马，牵牛，赶猪，打狗”理论：人品很好，能力又很强的，是千里马，我们要骑着他（驾驭借力）；人品很好但能力普通的，是老黄牛，我们要牵着他（引导开发）；人品、能力皆普通的，就是“猪”，我们要赶走他（鞭策督促）；人品很差能力很强的，那是“狗”，我们要打击他（批评淘汰）。其中在阿里还强调“野狗”还不是简单的“杀死”，而是该“枪毙”，以示众公司的“价值底线”。

     与之类似的是蒙牛集团的用人原则:有德有才，破格重用； 有德无才，培养使用；有才无德，限制录用； 无德无才，坚决不用。

      柳传志著名的管理三要素——搭班子、定战略、带队伍。
   中粮集团 宁高宁：选CEO、组建团队、制定战略、运营管理、价值评价。

     杨三角（组织能力）：员工思维（价值观，愿不愿干？）、员工能力（技能，会不会干？）、员工治理（制度，许不许干？）。
三流组织，共同规则。
二流组织，共同利益。
一流组织，共同信仰。
顶级组织，至情至性。

      唐太宗李世民在《帝范 审官第四》：智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，无智、愚、勇、怯,兼而用之。故良匠无弃材，明主无弃士。不以一恶忘其善，勿以小瑕掩其功，割政分机，尽其所有。      吴起谓魏文侯曰：“云云不择其人而用之，是如伏鸡之搏狸，乳狗之犯虎，虽有斗心，随之死矣。”

    战略不等于目标，坏战略往往逃避令人头疼的细节和检点问题，忽视抉择和集中性力量，试图同时兼顾到各种冲突的诉求和利益。
    战略：为应对高风险而采取的一系列连贯性的分析、理念、方针、论证和行动。

    奥卡姆剃刀原理：如无必要,勿增实体。

  接受任务三阶段：没问题——没关系——没办法

    培训是否有用：有用因为有去用，没用因为没去用

当诺基亚现任CEO约玛奥利拉在记者招待会上公布同意微软收购时，最后他说了一句话，“我们并没有做错什么，但不知为什么我们输了。”说完，连同他在内的几十名诺基亚高管情不自禁的落泪。

大润发创始人离职时说:我们战胜了所有对手，却输给了时代。

雷军在一次演讲中曾说过：四十岁，做小米之前，我悟透了成功的关键。聪明的人，勤奋的人，这世上多了去了，这是成功的前置条件，有这些不保证你能成功，真正重要的是顺势而为。


人生就是一连串选择，环环相扣，滚滚向前，有去无回，选择使人产生了巨大的差异。创业，不是埋头苦干，有的时候选择比努力更重要。
不要战术上的勤奋掩饰战略上的懒惰


心要慈，刀要快；以雷霆手段，显菩萨心肠；慈不掌兵，义不行贾；大仁不仁，大善不惠；大直若屈，大辩若讷，大智若愚，大巧若拙，大音希声，大象无形；“治大国如烹小鲜；烹鱼烦则碎，治民烦则散，知烹鱼则知治民； 烹小鲜不可扰，治国大不可烦。烦则人劳，扰则鱼溃；”

“很多人输就输在，对于新兴事物，第一看不见，第二看不起，第三看不懂，第四来不及。”马云如是说。

合伙四个阶段：同心同德、同床异梦、同室操戈、同归于尽。

——刚开始大家找了几个合伙人，大家都比较默契，为了一件事，然后很兴奋聚在一起，大家为了这个企业去付出，这个阶段我们把它叫做同心同德。走着走着大家发现，必定每一个人的想法不一样，这个时候出现第二个阶段，叫做同床异梦。大家想法不一样了，开始有矛盾，有不同的意见了，企业没有人说了算了，第三个阶段进入到同室操戈。大家开始打了起来，都坚持自己的立场，都认为自己是对的，为公司负责，第四个阶段干不成都干不成，到最后就同归于尽了。

     中国是叫“哥们式合伙，仇人式散伙”，所以这个时候，你发现大家刚开始都没有的时候，心都比较齐，你股份平分，多一点少一点，都没有太大的问题，但是你企业做大以后，打江山容易守江山难。

    "很多时候，大家更需要一个教练，而不是一本百科全书。"

    角色定位：不同职位，不同阶段层级、不同的职权、不同的工作要点；

    领导：复杂的事情——简单化；简单的事情——规范化（标准化）； 从思维上辅导，行为上规范，促使达成标准。

    盖洛普：选拔人、提出要求、激励他和培养他。 选拔才干、界定结果、发挥优势、因才使用。

    复杂的事情简单做，你就是专家；简单的事情重复做， 你就是行家；重复的事情用心做，你就是赢家。

    招聘：招人不如留人，留人不如培养人，培养人不如设立并更新维护任职资格； 培训：宁缺毋滥，实战中练兵，结合任职资格来指引确定培训需求。

    报告线必须是支持线。组织架构是“分工合作”的基础架构，横向以【职能】来【分工】，纵向以【权责】来【合作】。

   “东西自有它们的生命，只要唤醒它们的灵魂就行了”——《百年孤独》   管理不是控制，是释放。

   “质量至上，渠道为王，规模经济”、“营销至上，流量为王，虚拟经济”、“产品至上，服务为王，共生经济”
136离职定律：
1、入职1个月：离职与HR关系较大
2、入职3个月：离职原因与直接上级关系较大
3、入职6个月：离职原因与企业文化关系较大
4、入职1年：离职原因与职业晋升关系较大
5、入职3年：离职原因与发展平台关系较大
6、入职6年：员工离职的可能性很小

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